Digitale Transformation für Institutionen der Behindertenhilfe

Reflexion, Perspektiven und Erfolgsfaktoren

Das Bedürfnis nach Selbstbestimmung, nach gesellschaftlicher Teilhabe, nach der Wahrung von Privatsphäre und Individualität, der Mangel an qualifiziertem Personal sowie die grundsätzlich gehobene Anspruchshaltung von Klienten, Angehörigen, Beiständen und des Kantons, macht Profitabilität zum «game changer». Die seit Jahren angespannte Ertragslage in der Behindertenbranchen führt ferner dazu, das die Institutionen als Arbeitgeber an Attraktivität und Bedeutung verlieren. Ferner wächst die Nachfrage nach kassen- und privatfinanzierten Gesundheits- und Versorgungsangeboten sowie ein privater und globalisierter Anbietermarkt.

Damit wird deutlich: Institutionen der Behindertenhilfe (nachfolgend Institutionen) stehen vor einer doppelten Herausforderung: Zum einen muss die Profitabilität sichergestellt, die Strukturen und Prozesse verschlankt und auf diejenigen Leistungen konzentriert werden, die es ermöglichen, zumindest kostenneutral zu wirtschaften und sich von der Konkurrenz abzuheben. Und zum Anderen, gleichsam als Bedingung, gilt es, die digitale Transformation voranzutreiben bzw. den technologischen Anschluss nicht zu verlieren. Dafür muss die Institution die Wünsche und Werte der (eigenen und potentiellen) Klienten von Morgen kennen, bzw. das machen, was es besser kann, als die Konkurrenz und mit den wichtigsten Marktteilnehmenden kooperieren.

Die Implementierung digitaler Technologien erfordert ein umfassendes Verständnis der Bedürfnisse und Anforderungen der Anspruchsgruppen sowie eine strategische Ausrichtung auf langfristigen Erfolg und Wettbewerbsfähigkeit. Dabei ist eine enge Zusammenarbeit mit Technologiepartnern und relevanten Stakeholdern unerlässlich, um innovative Lösungen zu entwickeln und zu implementieren, die einen Mehrwert für die betreuten Personen sowie für die Institution als Organisation bieten. Die Digitalisierung soll ferner helfen, die aktive Unterstützung der Pflege- und Betreuungs-Tätigkeiten zu fördern. Sei es durch die Automatisierung von Prozessen, um den Mitarbeitenden mehr Betreuungs- und Pflege-Zeit zu verschaffen, die Entlastung durch Hardware- (Kraftverstärker für die Umlagerung) und Software- (Sensoren für die Messung von Biodaten) oder durch institutionelle Lösungen (vernetzte Nachbarschaftshilfe). KI-gestützte Computerprogramme ermöglichen in Gefilde vorzustossen, die die Welt der Behindertenbranche grundsätzlich stark beeinflussen wird.

Bislang gehören die Daten einer Institution ausschliesslich den Personen, deren Daten erhoben werden. Die Generierung von Daten erfolgt durch Applikationen wie z.B. die Klientenverwaltung, Personalverwaltung, Arbeitsplanung, Finanzbuchhaltung oder Überwachungsfunktionen. Mehr oder weniger integrierte Softwarelösungen bilden diese Prozesse ab und ermöglichen so ihre Steuerung und Unterstützung. Die dabei anfallenden Daten werden systematisch gesammelt und gespeichert. Diese Daten dienen in erster Linie internen Auswertungen zur Unterstützung der Prozesse (Statistiken, Pläne, usw.), können aber auch mit externen Institutionen wie Spitälern oder Arztpraxen ausgetauscht werden (z.B. Patientendossiers, Untersuchungsberichte).

Identifikation möglicher Ziele zur Optimierung der Digitalen Transformation

War früher die Stabilität die Norm und die Instabilität die vorübergehende Erscheinung, so ist es heute umgekehrt. Veränderungen beziehen sich nicht mehr nur auf die Einführung von Systemen oder Restrukturierungen, sondern auf tiefgreifende Innovations-Prozesse über die gesamte Organisation und darüber hinaus. Der Übergang erfordert eine Umstellung zur «Lernenden Organisation». Dabei ist es entscheidend, trotz vieler kleiner Veränderungen, die kontinuierliche Aufmerksamkeit der Geschäftsleitung, des Kaders und des Aufsichtsgremiums zu erhalten. Im anstehenden Veränderungsprozess, der zu wesentlichen Neuerungen führen soll, gibt es kaum eine Sachfrage, die nicht zugleich auch eine Machtfrage ist. Denn es geht um die Neuverteilung von Ressourcen.

Die Institution der Zukunft soll mit weniger Personal, dafür mit intelligenten Technologien ausgestattet werden. Diese ermöglichen in pädagogische und therapeutische Gefilde vorzustossen, die «geschützte» Territorien der Behindertenbranche sind. Von der Pflege und Betreuung bis zum Zahlungsverkehr: Gefördert werden sollen Technologien mit raffinierten Dienstleistungen, die leicht verständlich sind, unabhängig von Ort und Zeit, schnell und bequem beansprucht bzw. bedient werden können. Getrotzt soll dem Mangel an qualifiziertem Personal, insbesondere dem prognostizierten Fachkräftenotstand.

Ziel 1. Die Institution kennt die Wünsche der Klienten von Morgen

Die Institution soll sich zur modernen stationären Hausgemeinschaften entwickeln und von Technologiefirmen lernen, wie man über die Auswertung brachliegender Informationen, Nähe zu den Angehörigen und Beiständen herstellt, ihre Bedürfnisse «liest» und mit massgeschneiderten Dienstleistungen befriedigt. Dies setzt entsprechende Prozesse und Strukturen voraus - Angehörigen und Beistände müssen gedanklich am Anfang der Wertschöpfungskette stehen und nicht am Schluss.

Ziel 2. Die Institution macht das, was sie besser kann als die Konkurrenz

Die schwierige Ertragslage erfordert es, knappe Mittel nur in Leistungen zu investieren, die die Klienten anderswo in dieser Ausformung nicht beziehen können und deshalb auch bereit sind, sich dafür angemessen finanziell zu beteiligen. Von entscheidender Bedeutung sind in diesem Zusammenhang die Schnittstellen, an denen das potentielle Klientel auf die Institution trifft - etwa die Webseite, die Broschüre oder der Empfang im Eingangsbereich. An diesen «Touchpoints» entscheidet sich, ob eine Begegnung in einer für beide Seiten fruchtbare Beziehung übergeführt werden kann. Alles, was hinter dieser Schnittstelle vor sich geht, bleibt für Bewohnende, Angehörigen und Beistände unsichtbar und uninteressant, solange die Qualität der Leistung stimmt. Dies eröffnet der Institution die Möglichkeit, eine Vielzahl von Aktivitäten entlang der Wertschöpfungskette an Dritte auszulagern. Dadurch gewinnen die Prozesse an Flexibilität und es besteht die Möglichkeit, an Skaleneffekten zu partizipieren.

Ziel 3. Die Institution von morgen kooperiert

Sich auf die eigenen Stärken zu besinnen, ist das eine. Diese Stärken über die Kooperation mit Dritten zu festigen, zu ergänzen und zu einem Teil eines umfassenden Angebots zu machen, ist das andere. Beispielsweise können mit dem Einverständnis der Angehörigen und Beistände Daten über offene Schnittstellen, den involvierten Partnern zugänglich gemacht werden, die wiederum (ethisch-konforme) Zusatzdienstleistungen rund um das Angebot der Institution entwickeln und betreiben. So erhält sie Zugang zu innovativen Lösungen und kann ihren Aktionsradius weit über das angestammte Dienstleistungsangebot ausdehnen.

Ziel 4. Die Institution von morgen teilt die Werte ihrer Klienten

Die Institution von morgen wird nicht (mehr) von Heimleitenden «von gestern» geführt. Auch und gerade im Behindertenwesen tut eine Generation von Führungskräften not, die den Wandel als Chance versteht, das Behindertengeschäft aus der Perspektive der Bewohnenden, Angehörigen und Beistände hinterfragt und ggf. neu denkt, und insbesondere Erfahrung und Wissen aus anderen Branchen mitbringt. Heute gewinnen neben fachlichen Qualifikationen und Soft Skills, v.a. technologisches Wissen an Bedeutung - Eigenschaften wie Neugier, Selbstdisziplin und Eigenverantwortung vorausgesetzt. Ferner steht das Wissen über die Werte der UN-Behindertenrechtskonvention im Vordergrund, das durch ganzheitliches Herangehen darauf abzielt, die Rechte und die Würde von Menschen mit Behinderung zu wahren und ihre volle Teilhabe an der Gesellschaft zu ermöglichen

Formulierung möglicher Massnahmen zur Erreichung einer Digitalen Transformation

Die Umsetzung von Massnahmen erfordert das Bekenntnis des Aufsichtsgremiums (Stiftungsrat, Vorstand, Verwaltungsrat) sowie der Geschäftsleitung, zu Innovation und Qualität durch eine ergebnisorientierte Steuerung und bei Bedarf auch formal gesteuerten Gesamtprozess. Die Qualifizierung der Mitarbeitenden spielt eine zentrale Rolle. Eine Change-Architektur soll die integrierte Unternehmensentwicklung sowie den langfristigen Potentialaufbau sichern. Dies geschieht über die Geschäftsleitung mit einem bereichsübergreifenden Steuerteam, mit innovativen Querdenkern.

Im Rahmen einer integrierten Unternehmensentwicklung müssen Schlüsselfaktoren definiert werden. Dazu gehört zunächst das Verständnis und die Berücksichtigung der Wünsche der Klienten von morgen. In einer sich wandelnden Gesellschaft ist es erheblich, die Bedürfnisse und Erwartungen der zukünftigen Bewohnenden zu kennen und zu verstehen. Darüber hinaus ist es entscheidend, dass die Institution seine Stärken identifiziert und ausbaut, um sich von der Konkurrenz abzuheben und einen einzigartigen Mehrwert zu bieten. Eine enge Zusammenarbeit, sowohl intern als auch extern, ist von Bedeutung, um Synergien zu schaffen und die Effizienz zu steigern. Nicht zuletzt ist es unerlässlich, die Werte und Vorstellungen der Angehörigen und Beistände zu teilen. Diese bilden die Grundlagen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit und eine ganzheitliche Betreuung der Bewohnenden.

Um Innovationen und Qualitätszuwachs zu fördern, müssen Anreiz- und Befähigungssysteme eingeführt werden, die das Potenzial und das Know-how flächendeckend erschliessen. Dies umfasst Investitionen in den Personalentwicklungs-Bereich sowie die Weiterentwicklung der Führungssysteme, die stärker unternehmerisch ausgerichtet werden müssen. Kontinuierliche Impulse sollen durch die Feedbacks aller Anspruchsgruppen, insbesondere den Mitarbeitenden, gewonnen werden. Im Tagesgeschäft sollten Optimierungen durch ein effektives Controlling und eine transparente Kommunikation erfolgen.

In diesem Zusammenhang können innovative Technologien eine entscheidende Rolle spielen. Der Einsatz von Chatbots zur Bearbeitung von Anfragen der Angehörigen und Beistände ermöglicht es den Mitarbeitenden, sich auf komplexere Probleme zu konzentrieren und gleichzeitig Zeit zu sparen. Durch die Automatisierung wiederholender Aufgaben, wie der Dateneingabe, trägt KI zur Effizienzsteigerung bei und ermöglicht es Ressourcen effektiver einzusetzen. Darüber hinaus schaffen virtuelle Assistenten durch personalisierte Ansprachen neue Erlebnisse für Angehörige und Beistände, die zu einer verbesserten Kommunikation und Interaktion führen (können). Insgesamt bieten solche Technologien nicht nur die Möglichkeit, die Effizienz und Qualität der Dienstleistungen zu verbessern, sondern vielleicht auch die Bindung zu den Bewohnern und ihren Familien zu stärken.

Massnahme zu Ziel 1: Die Institution kennt die Wünsche der Klienten von Morgen

Komfort durch Service: Kannte man (Concierge-) Service-Angebote rund ums Wohnen bisher nur von Luxusobjekten, sind es heute (auch) die Klienten, Angehörigen und Beistände, die nach solchen Dienstleistungen verlangen. Über eine Service-App könnten die Nutzergruppen das Service-Angebot rund um die Uhr via Smartphone, Tablet oder Computer in Anspruch nehmen - sofern sie dazu in der Lage sind - und sich mit ihren Mitbewohnenden vernetzen und austauschen. Der Grundstein für eine moderne «Nachbarschaftscommunity» liegt im Sharing-Gedanken.

Elektronische Begleitung: Ein Terminal ersetzt die physische Empfangsdame und lächelt den Besuchenden und Bewohnenden entgegen. Am Terminal oder per Telefon werden Informationen manuell oder über das Sprachsystem abgerufen. Eine lernfähige Chatbot-Software entwickelt die Antworten weiter und überträgt ihr Wissen an alle elektronischen Schnittstellen. Ein digitales Leitsystem führt Besuchende und Bewohnende dann sicher und direkt zum Bestimmungsort. Auf den Gängen kreuzt man die umherschwirrenden Hygiene- bzw. Desinfektions-Roboter und die «rollende Minibar» unterstützt bei Alltagsprozessen; verrichtet Bring- und Hol-Aktivitäten, interagiert berührungslos und ist über die Service-App mit Mitarbeitenden und Bewohnenden vernetzt. In Voraussicht der nächsten pandemischen Bedingungen, könnten Pflegeroboter anhand der Bedürfnisse der Anspruchsgruppen und je nach Einsatzbedarf programmiert werden, Fieber zu messen, Desinfektionsmittel zu verteilen oder Besuchende zu registrieren. Sie könnten aber auch Spiele spielen und Märchen erzählen, in verschiedenen Sprachen.

Massnahmen zu Ziel 2: Die Institution macht das, was es besser kann als die Konkurrenz

Niemand geht verloren: Dank GSM-, GPS- oder CPS-Technologie mit Ortungs- und Notruffunktion, finden nicht nur selbstfahrende Rollstühle den Weg (wieder) zurück, sondern es wird auch die Aufenthalts-, Bewegungs- oder Schlafenszeit der Bewohnenden registriert und in einer digitalen Akte gesammelt. Dank den elektronischen Protokollen sind das Betreuungspersonal, die Angehörigen, Beistände, Hausärzte oder weiteren Dienstleistende zeitnah auf dem Laufenden. Ein im Boden integriertes Licht-Leitsystem weist nachts den Weg zur Toilette, der Medikamentenschrank erinnert per Blinklicht an die Einnahme der richtigen Medikamente und die Bewegungssensoren rund um das Bett melden ausserordentliche Ereignisse. Wechseldruckmatratzen steuern die Druckverteilung.

Effiziente Unterstützung: Als mobile «Kommunikationszentralen» dienen den Mitarbeitenden LCD-Panels oder Touchscreen-PCs mit Web-Cam. Die Videophonie unterstützt bei der Anleitung zur Medikamenten-Einnahme oder zu Bewegungsübungen. Das elektronische Bestellsystem erleichtert die Erfassung von Speisewünschen. Die EDV-gestützte Tourenplanung in Echtzeit weist den kürzesten Weg zum nächsten Bewohnenden oder der Bezugsperson. Die Deckenbeleuchtung mit dimmbarem Tages- und Nachtlicht vermittelt Atomsphäre und das Tracking-Modul mit GSM- und GPS-Technologie verfügt über eine Ortungs- und Notruffunktion. Das digitale (Pflege-) Dokumentationssystem auf dem iPad generiert automatisch Schichtpläne im Voraus und berechnet Mehrarbeitszeiten und Zulagen, erfasst die tatsächlich erbrachten Pflege-, Betreuungs- und haushaltsnahen Dienstleistungen und ermöglicht die zeitnahe Dateneingabe und unmittelbare Datenübermittlung. Für das Betreuungspersonal sorgen moderne Türschliesssysteme ohne mechanische Schlüssel für Zugangsüberwachung und -kontrollen und für die Zugangsfreigaben und -kontrollen. Bei hoher Betreuungsnachfrage bzw. Personalengpässe kann die Einrichtung über eine Sharing-Plattform kurzfristig Personal aufstocken. Auch rund um die Viren-Thematik ist künftig mit Hilfsmitteln zu rechnen, beispielsweise Roboter (Cloi UV), mit denen die Luft gereinigt, Keime und vor allem Viren abgetötet werden und berührungslos mit dem vernetzten «Zuhause» interagiert wird.

Massnahmen zu Ziel 3: Die Institution von morgen kooperiert

Kooperationen mit Technologie-Partnern: Mit dem Einverständnis der Bewohnenden, Angehörigen und Beistände könnte die Institution die Daten über offene Schnittstellen Technologieanbietern zugänglich machen, die Zusatzdienstleistungen rund um oder auch für das Angebot der Institution anbieten. So erhält sie Zugang zu innovativen Lösungen und kann ihren Aktionsradius weit über ihr angestammtes Dienstleistungsangebot ausdehnen. Auch die Dienstleistungs-Partner profitieren von der Zusammenarbeit. Sie helfen, die gewichtigsten Probleme zu entschärfen: Den Mangel an Zeit, Personal und ggf. Finanzmittel.

Teile mit Weile: Die Bewohnenden werden eingeladen, aktive Teilnehmende einer «Sharing-Community» zu werden, um sich gegenseitig zu unterstützen - vom Teilen der Zeitschrift auf dem Tablet, das den Text vorliest, bis zu Hilfe bei der Regulierung des dimmbaren Tages- und Nachtlichts, insbesondere dem Fernseh-Programm und -Lautstärke. Sowohl dauerhafte Angebote wie die Aktivierungstherapie als auch kurzfristige Aktionen wie der Coiffeur-Besuch können den Bewohnenden - wie früher am Schwarzen Brett - elektronisch mitgeteilt werden. Intensiver dürfte die Möglichkeit direkter Anfragen genutzt werden: So kann der Hausdienst oder die Wohngruppen-Leitung mit bestimmten Themen direkt beauftragt werden - der jeweilige Bearbeitungsstand ist jeder Zeit online einsehbar. Neuigkeiten über geplante Aktivitäten oder Dokumente, wie etwa Abrechnungen oder Bedienungsanleitungen, werden über die Service-App bereitgestellt.

Massnahmen zu Ziel 4: Die Institution von morgen teilt die Werte ihrer Klienten

Erfolgsfaktor Nachwuchskräfte: Nicht nur die Wissenschaft, sondern auch die junge Führungsgeneration versteht den Wandel als Chance, das Pflege- und Betreuungsgeschäft aus der Perspektive der Klienten, Angehörigen und Beistände neu zu denken und zu hinterfragen, und bringt eigene Erfahrungen und Wissen ein. Sie verfügen über zeitgemässe Eigenschaften wie Neugier, Selbstdisziplin und Eigenverantwortung und bringen agile Rollenmodelle voran. Als Gegengewicht zur operativen Führung sollte sich (punktuell) auch der Vorstand aus jüngeren Menschen zusammensetzen, die ihr Wissen aus den angestammten Berufen einfliessen lassen und mithelfen (können), die digitale Entwicklung in der Institution weiter voranzutreiben. Warum statt nur neu, nicht auch jünger denken?

Werte der UN-BRK: Die Institution sollte baulich und technisch so gestaltet sein, dass Menschen mit Behinderung überall uneingeschränkten Zugang haben. Dies umfasst beispielsweise Rampen, breite Türen, Aufzüge, barrierefreie Toiletten und entsprechende Ausstattung für Menschen mit verschiedenen oder multiplen Behinderungen. Die Bewohnenden sollten aktiv in Entscheidungsprozesse einbezogen werden, die sie betreffen. Das kann bedeuten, dass sie an der Planung und Gestaltung des Wohnheims teilnehmen, aber auch an der Entwicklung von Aktivitäten und Programmen. Die Institution sollte individuelle Unterstützungsdienste anbieten, die auf die Bedürfnisse und Fähigkeiten jedes Einzelnen zugeschnitten sind. Das kann Hilfe bei der persönlichen Pflege, bei der Teilnahme an Freizeitaktivitäten oder bei der beruflichen Rehabilitation umfassen. Die Institution muss Massnahmen ergreifen, um Diskriminierung zu verhindern und die Bewohnenden vor Ausgrenzung zu schützen. Das kann Schulungen für Mitarbeitende, Sensibilisierungskampagnen und die Einrichtung von Beschwerdemechanismen umfassen. Die Bewohnenden sollten auch in die Gemeinschaft integriert werden. Das kann durch die Organisation von gemeinsamen Aktivitäten mit der lokalen Bevölkerung, die Zusammenarbeit mit Schulen und Unternehmen sowie die Förderung von Freiwilligenarbeit erreicht werden. Die Bewohnenden sollten die Möglichkeit haben, sich selbst zu vertreten und ihre Interessen zu äussern. Die Institution kann Selbsthilfegruppen oder Vertretungsgremien für Bewohnende einrichten, um ihre Stimme zu stärken und ihre Anliegen zu adressieren.

Kritische Würdigung

Nicht umsonst ist der Pflege- und Gesundheitsbereich weltweit einer der grössten Wachstumsmärkte, besonders aufgrund des medizinischen Fortschritts, der demografischen Entwicklung, der Multimorbidität oder auch der Demenz. Gleichzeitig wird die «Ressource Mensch» als Arbeitskraft immer knapper, was den Technologisierung-Effekt zusätzlich verstärkt. Die Arbeit mit neuen Technologien kann das Geschäftsmodell und die Dienstleistungen verbessern, aber im sozialen Kontext wird sich das menschliche Miteinander verändern. Es stellen sich ethische Fragen, z.B. nach der Verantwortung, und dass solche Technologien ausschliesslich zum Wohl der Mitarbeitenden und Bewohnenden eingesetzt werden.

Eine Zurverfügungstellung bestimmter Daten an Dritte zur Auswertung (z.B. zu Forschungszwecken) ist denkbar. Allerdings ist (gegenwärtig) eine grosse Zurückhaltung spürbar, eigene Daten externen Dienstleistern zur Verfügung zu stellen, selbst wenn diese Möglichkeit bereits besteht. Zudem hängt die Datenteilung davon ab, wie gut die Schnittstellen der Institution andockbar sind.

Je technologiefremder die Institution ist, desto grösser die Angst vor KI-Algorithmen («Black Boxes»), deren Entscheidungsprozesse für die Mitarbeitenden undurchschaubar sind. Zudem ergibt sich eine Art der Abhängigkeit von den neuen Technologie, was im Sozialwesen (grundsätzlich) kritisch betrachtet wird. Denn mit der zunehmenden Integration von KI könnten die Mitarbeitenden Fähigkeiten und Wissen verlieren, das in Not-Situationen benötigt wird. Ferner benötigen KI-Systeme enorme Daten-Mengen, um effektiv zu funktionieren, was das Risiko von Datenschutzverletzungen erhöht. Die Sammlung, Speicherung und Verarbeitung sensibler Informationen muss sorgfältig überwacht werden, um die Privatsphäre der Nutzer zu schützen. Zudem gibt es die Gefahr, dass Systeme fehlerhaft agieren und unerwartete Schäden verursachen oder von Cyberkriminellen missbraucht werden.

Nicht zuletzt sind die Kosten und der Ressourcenverbrauch, die mit der Entwicklung und dem Einsatz von KI verbunden sind, beachtlich. Hohe Investitionen in Hardware, Software und qualifiziertes Personal sind erforderlich, was den Zugang zu diesen Technologien auf wohlhabendere Akteure beschränken kann und zu einer digitalen Kluft beiträgt.

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